下面是小编为大家整理的人才工作座谈会发言,供大家参考。
在绩效考核过程中， 如何设定绩效目 标 在绩效考核过程中， 存在两个难题：
一个是考核指标的确定， 另一个是考核目标的确定。
后者的科学性也决定了第一条的合理性。
在现实实践过程中， 很多企业实行的是目标谈判制， 每年都要与各部门或各子公司进行艰难的任务目标谈判， 大家的谈判技艺对最终任务量的确定有一定的影响。
这样的绩效目标制定过程本身， 就注定其对绩效没有太多的激励作用。
目 标任务完成了 员工会感觉自己的目标定得不算高，完不成他会归结为目 标定得太高， 可见这种目标确定方式本身 没有起到它应有的作用。
那么， 在量化指标的过程中， 如何设定一个科学的绩效目标就显得特别重要了。
在现实的企业实践中， 有两种经常被大家所使用的绩效目标设定方法：
一种是“个性化” 的； 还有一种就是“分级制” 的。我们在设定绩效目标的时候， 是采用个性化的评价目 标（即每个指标都是“个性化” 、 “具体的” ， 也经常表现为“线性的” ——即绩效得分和绩效表现为一种比例关系）
， 还是用设定分级目标（比如说设定三级目标， 每达成一个绩效目标， 得多少绩效评分）
方式呢？ 为了说明两者的区别， 现举例如下：
个性化的评价目标：
“新产品销售额” 的权重为 15 分， 目标值为销售额 4 千万， 则评分标准：
每减少 300 万， 减 3 分， 每增加 300 万， 加 3 分。
”
三级评价目标：
“新产品销售额” 的权重为 15 分， 基本目标目标值为 3000 万， 实现了得分为 1 分；期望目标值为 4000 万， 实现了得分为 2 分； 挑战目标为 4800 万， 实现了得分为 3 分” 。
（限于编幅， 1、2、 3 分的具体意义这里不做详细解释， 其和某一考核系数相关联）
。
如何来评价以上两种方法的优劣呢？ 这就要回到我们做绩效管理的根本目的来回答这个问题了。
绩效管理的根本目的有二个：
1 是提高组织和员工的绩效和能力； 2 是为价值分配提供依据。
从这两个目的来说， 绩效考核强调分层分类， 强调相对区别， 只要能在组织里面把那些表现优秀、 良好、 合格和较差的员工区别开来就可以了。
因此要强调方法简单易行， 区分度要明显， 可以给主管一个很明确的目标。
我们很难也没有必要再在四个不同个层级里面的员工， 再区分出一个三六九等来。
在韦尔奇的畅销书《赢》 这本书里面， 他谈到 GE 的主要成功要素——“活力曲线” 时就说到。
GE 会依据绩效结果， 按照 20—70—10的比例将员工分成三类。
对表现最好的 20%的员工进行不断的加薪、 培训、 升职等激励手段进行激励； 对表现中等的 70%员工， 依据其需要， 对其能力进行开发， 帮助其提高能力和绩效； 对表现较差的 10%的员工， 依据其对公司价值观的认同等几方面要素， 进行区分， 对认同公司价值观的员工， 会给予再培训、 转岗等能力改进的机会， 对那些不认同公司价值观的员工， 则给予坚决的辞退。
在他理解， 这是一种“残忍的仁慈” 。
在韦尔奇看来， 绩核目标只要能做到相对区分就可以了 ， 不要搞得太复杂了。
因此， 从以上这些因素来看， 在设定绩效目标时， 三级评价目标是一种比较好操作、 并且能反映绩效管理真正目的的一种绩效目标设定的方法。
生活中也有类似的例子。
比如， 在今年的世界杯上， 德国队的主教练克林斯曼就在绩效目标设定这个事情上给我们上了 生动的一课。
因为今年德国队是东道主， 被认为是今年世界杯夺冠大热门。
全国上下都是这样认为， 好像认为德国队得了亚军都是一种失败。
在整个德国队， 全队上下感觉到了很大的压力。作为主教练， 克林斯曼深知这一点：
如果不适时将这种压力进行化解的话， 球队将不堪重负， 更别说夺冠。在世界杯开赛前的媒体见面会上， 克林斯曼说：
“基本目标是出线（16 强）
， 理想目标是 8 强， 挑战目标是 4 强” 。
这个目标当时普遍被记者认为较为保守， 但是克林斯曼知道， 如果从球员自身激励效果和实现目标所带来的幸福感的角度考虑， 这是最好的。
现在我们想一想， 我们就会发现， 克林斯曼提出这种说法， 风险最小， 也最具激励效果。
比如出了线（进入 16 强）
， 德国民众会认为教练心中有数； 进入了 8 强， 教练会被认为是训练有方； 若进入了 4
强， 教练不仅被认为十分高明， 还被认为是稳健而不说大话。
事实上， 克林斯曼正是用了这种目标三级分类的技能， 保住了队员和自己的自 尊心。
最后当德国队夺得了 世界杯的第三名的时候， 克林斯曼得到了德国民众和媒体的疯狂追棒， 大家认为他是一个充满激情又十分低调的教练， 德国队取得的成就， 他居功至追伟。
这个故事， 对我们进行绩效目标的设定， 具有很大的启发作用。
我们从上述实例中， 我们就能发现，如果从员工自身激励效果和实现目 标所带来的幸福感的角度考虑， 采取三级目标设计是比较合适的。
那么， 如何设计每级目标呢？ 在统计学中有一个著名的模型， 叫做正态分布——在大多数情况下，在样本足够大时， 事物是呈正态分布的。
在公司规模达到一定规模时， 员工的绩效表现也是呈正态分布的。为了说明绩效目标设定和员工人数的关系， 我们在这里将正态分布曲线用三角形来进行抽象代替（这样做是为了好画图和更加直观）
。
在统计学上还有一个概念， 叫做期望， 也就是样本的平均值。
我们可以理解为在某一时段， 同一职位所有员工产出的平均数。
我们可以把这一目标做为我们的期望目标， 也是公司和部门的业绩在正常情况下应该达到的目标， 是被考核者“跳一跳” 可达到的目标， 是大多数人（60%--80%）正常发挥情况下可以达到的目标， 是与行业平均发展水平相类似的目标。
也是改正工作中明显缺陷后可便可达到的目标。
在制定期望目 标时可参考：
公司的计划和预算、 上期本指标实际值、 行业指标等。
原则上期望目标的设定不能低于计划和预算的规定， 同时不能低于上期或者同期的实际水平。
基本目 标可以理解为是我们的任务底线， 也可叫“绩效红线” ， 如果一个员工连续二个或三个季度都未能实现这一目标， 公司将视其为不能胜任该职位， 将予以辞退。
其目 标值的确定， 往往和公司所要求的强制淘汰比例相类似。可以把这一绩效标准定位于组织内所有员工中绩效最差的那 5%--10%所体现出的绩效水平。
低于基本目标也就是我们图中面积为 D（也可以理解其绩效为 D）
的那一部分员， 他们是公司需要重点关注的员工。
还有一种目标是挑战目标：
是上级对下级的最高期望值， 也是被考核人需要付出超常努力， 作出重大、 系统变革才能达成的目标。
一般情况下， 在一个组织内部， 只有 10%－20%的人才能达到挑战目标。
挑战目标的设定应该和期望目标相比有明显的增长或改善。
在制定此目标时， 往往参考公司标杆或行业标杆。
其能达成的人数比例， 也就是我们图中面积为 A 的那一部分， 他们是公司的业绩明星。
图中的 A、 B、 C、 D 四个部分， 相加起来等于 100%。
可以和公司或部门季度或年度绩效考核的强制分布相联系起来。
如果我们这三个目标设定得科学的话， 最终季度或年度绩效考核的强制分布的 A、 B、 C、D 应该和图中相一致。
绩效目标 基本目标 期望目标 挑战目标 B 期望能完成的人数比 10%-20% 期望能完成的人数比 60—80% 期望能完成的人数比 90%--95% A C
D 绩效标准设定示意图
合理有效的绩效考核体系该如何建立
人力资源部不专业， 所以越俎代疱， 让他来代替公司各部门来制定绩效考核指标， 实际上是做不到的，那你也许会问， 人力资源部不制定指标， 又应该干什么呢?
首先， 应该组织培训， 选择好的顾问公司。
好多人力资源部门不知道顾问有没有这个能力， 其实有没有水平， 高手过招， 两三拳就能出来， 而到是一些人力资源部不具备这个能力， 这个某某名教授有名， 某某知名顾问公司有名， 某某人写了几本书， 身份够高， 固然这些都可以参考， 但是， 到底能不能解决企业问题， 的确值得商榷。
第一， 你说麦肯锡有水平， 但是他会不会派有水平的顾问师过来呢?第二， 即使派了顾问师过来， 价格能够接受得了 吗?第三， 你们之间能配合得好吗?
如何才能把绩效考核落到实处， 真正有效激发企业活力呢?
首先我们要知道绩效考核与绩效管理的区别与联系， 简单来说绩效考核是绩效管理中的一个环节， 也是最重要的一个环节， 没有绩效考核这项活动， 绩效管理的其他环节都没有意义， 绩效管理的其他活动都是为了使绩效考核真正有效设计的。
绩效管理包括绩效计划、 绩效实施、 绩效考核、 绩效反馈四个环节，这四个环节不断循环就构成了绩效管理体系， 他们的作用分别如下：
绩效计划：
通过战略目标的分解制定各岗位的目标， 保证全体员工的工作实现“战略导向制”; 员工和直接上级共同制定绩效计划， 并就考核指标、 标准、 权重、 考核方式等问题达成一致， 使员工对自己的工作目标和标准做到心中有数。
绩效实施：
定期进行绩效面谈， 通过直接上级和员工在绩效期间持续不断的沟通， 直接上级了解员工的工作进展情况， 并在必要的时候给予指导或帮助， 对员工偏离目标的行为及时进行纠偏; 收集和积累员工的绩效数据; 如有需要进行绩效计划的调整。
还有我的一个亲身经历， 约是十七八年前， 我刚下海时在一家高科技公司承包了一个事业部。
老板给我定指标， 那时的指标很简单， 根据工作完成任务和利润度来定， 销售额在 1 00 万以内， 1 0% 提成; 销售额在 1 00 万-1 50 万之间， 20% 提成。
这时， 老板就想了， 你无论如何， 超过不了 1 50 万。
我说， 如果超过了 1 50 万， 怎么提成?
他说， 小曹啊， 超过 1 50 万， 给你提成 30% ， 我说不行， 要 40% 。
他说好。
结果到了年底时， 一核算， 我一共完成了 500 万。
这个时候， 老板就来找我谈话了， 他说， 小曹啊，跟你商量个事。
我说， 什么事呀?看， 咱们到底应该兑不兑现?当然要兑现， 我答。
他说， 如果兑现， 你一个人的收入比我们所有人加起来还要高， 有难度， 人家会有意见， 如果不兑现呢?怎么办， 跟你商量呢。
我说， 一点不能少。
他说， 钱怎么办?
我说， 我从大学里当老师出来， 还从来没见过这么多钱呢， 这钱， 一开始我还核计， 拿出百分之多少给老总你， 拿出多少给我们这些哥们兄弟们， 另拿多少给下属们， 另外还有多少， 核计核计。
结果为了 钱的事， 老板你不但不给， 还三番五次找我来谈， 我说老总， 本来这个钱， 你也有份， 安排好了， 但现在一分钱没有， 你给我也得拿， 不给我也得拿， 咱们不是要遵循当初的约定吗? 当时老板很重用我， 说人才难找， 兑现了约定。
这非常好， 我也兑现了我当初的核计。
不过， 当时老板不知道怎么订指标， 才将指标订这么低。
而当老板告诉我这个指标的时候， 我估摸着1 00 万肯定是轻轻松松的， 1 50 万有点难度。
就是说， 公司要想订一个合理的指标， 一是要靠多年的基础数据的积累， 二是要靠管理者的经验。
经验很重要， 为什么人才难得呢?不管是政治家、 军事家都一样， 想当初邓小平提出“摸着石头过河”， 实际上他心里有数， 我们不谈别的， 就说改革开放， 他就提出， 先做一个真理标准问题的大讨论， 到底是不是有什么差距， 他并没有不说。
这就是经验， 这就是政治家的智慧。
清楚了绩效考核与绩效管理的区别与联系， 那我们就能查漏补缺， 将企业缺失的绩效管理环节进行补充和完善， 建立健全的绩效管理体系。
有了健全的绩效管理体系卓有成效的效管理体系就成功了 80% ，
你会问剩下的 20% 成功要素有什么?健全的绩效管理体系是框架， 框架对一栋建筑物的重要性不言而喻，但要盖一栋坚实的建筑物， 除了坚实的框架， 填充物也很重要， 如果填充物不好， 楼是不会垮， 但是会四处漏风。
这就好比构建一个有效的绩效管理体系， 健全的框架(绩效计划、 绩效实施、 绩效考核、 绩效反馈)对其重要性占比 80% ， 而每个环节重的一些注意事项， 即是填充物， 其重要性占比 20% 。
下面我们一一剖析每个环节中的一些注意事项：
在做绩效项目的时候， 经常会遇到这样的问题， 一些企业没有战略， 或者没有明确的战略， 那绩效计划怎样制定?我们可以从模糊的战略中， 提取明年销售目标， 再逐层分解， 如果连销售目标都没有， 我们可以提取各个部门的关键职责指标为 KPI ， 一般来说， 管理已经非常规范的企业可以考核到岗位， 对管理还处于初级阶段， 管理非常粗放的企业， 建议考核到部门层级就好， 一般这个阶段的企业规模不是很大，领导者的管理幅度也不会太宽， 领导对下面员工的工作好坏都十分清楚， 对下面员工的考核可以采用比较粗放的方式。
对工作量、 工作复杂度、 工作环境、 工作完成状况这几个指标， 做一个定性的评估就好， 这样即操作简便， 也有较好的考核效果。
绩效实施是个不断沟通的在工作纠偏过程， 这个环节要注意沟通技巧及及时记录下属的工作表现， 作为日后对下属工作评估的依据。
绩效面谈要定期进行， 沟通时管理者要注意自 身 态度， 不是去指责下属工作， 而是要帮助下属更好的达成工作目标。
绩效考核既是对下属各项工作进行公正客观的评估， 如遇到对人力资源汇总的评估数据有疑惑时， 需要及时与人力资源部沟通。
在绩效反馈过程中， 考核者和被考核者共同回顾工作， 对当期考核结果进行确认， 同时订立下一次考核的考核计划， 绩效考核的结果要与薪酬、 晋升、 职业规划、 培训充分结合， 这样才能有效激发员工工作，员工通过自己的努力工作， 在物质和精神等方面得到正激励， 他们就会持续性的创造价值， 这样绩效考核的目的就达到了。